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  • 【战略、组织、HR在“互联网+”背景下的趋势】
  • 标签:     作者:中略咨询    浏览数:1219    时间:2016-4-6
  • 内容提要:互联网+对组织变革有哪些影响?关于互联网+对组织变革的影响,逻辑是战略决定组织,你首先考虑互联网时代,企业战略上如何安排,战略趋向是什么,在此基础上考虑组织形态、流程、责权如何设计。在组织变革上没有什么绝对法则。
  • 一、战略决定组织

       互联网+对组织变革有哪些影响?关于互联网+对组织变革的影响,逻辑是战略决定组织,你首先考虑互联网时代,企业战略上如何安排,战略趋向是什么,在此基础上考虑组织形态、流程、责权如何设计。在组织变革上没有什么绝对法则。

        从组织的形态上,中国企业的未来组织形态不能说以简单为方向。中国目前大部分企业不适应矩阵式的组织模式,所以事业部制未来可能仍然是企业组织架构的主要形态。互联网时代,一定程度上会让组织变得更复杂,因为商业模式变得复杂了,信息结构也变得复杂了。我不是很赞同内部承包、分布式,它们适合边缘创新的情形。国外的先进模式也不完全是这样的。未来可能的情形是:分布式、模块化的组织结构和更大规模、更大范围的组织整合和连结,会有机结合起来。

        根据企业的实际情况和战略考虑组织结构,不能先入为主说哪一种更好。比如,一般情况下,分权比不分权好一些。这是基本原则。但具体情况还是要具体分析。比如说我今天在山东调研企业,明天我讲话,主题就是要加强集中管理,加强职能条线的管理。千万不能在互联网这个问题上也出现教条主义,应该是实践需要我们怎样,市场及竞争需要我们怎样,我们就采取什么样的组织。像顺丰和优步是采取了开放式的结构,整合了社会资源。但是也要看到,我们在某些领域就是要提高资产专用性,就是要相对封闭,把核心资源攥在手里,形成我的竞争壁垒。这种模式在军事工业、高科技领域非常多见。

       什么情况下采取灵活机动的组织,什么时候采取复杂的组织?如果面对的是复杂客户,比如集团客户,其内部结构很复杂,同时面对的业务也是复杂的业务,你不可能简单。比如华为卖通讯设备,肯定要有多个层次的组织,什么“铁三角”、“海军陆战队”、“重装旅”啊,需要借助非常复杂的结构和流程来实现销售。

        二、中国企业能把矩阵式问题解决了就是大进步

        矩阵式组织架构高效运行的关键在哪?执行过程中特别应该注意什么问题?

        中国的企业采用矩阵式的时候确实遭遇了许多困难。因为从文化传统来看,中国人比较适应纵向的等级关系。谁给我发工资、向谁报告,我听谁的。中国的这种纵向的指挥和服从关系,也就是执行力方面做得是不差的。但是如果复杂起来,既有纵向服从又有横向协调,这时在角色定位、转换以及流程协同上就会出大问题。所以,中国的大企业如果能先把矩阵式解决了,就是一个大的进步。

        说到矩阵式具体怎么运行,有三点值得提示:一是清晰的流程设计,需要协同的环节,纵向横向维度哪些人来参与协调以及如何协调,都事先确定下来;二是决策节点的议事规则要定下来,矩阵式容易导致扯皮;三是矩阵式内每个员工的专业素养要比较高,他要知道什么时候跟谁去求助、请教,他要知道如何去配合与合作。

        中国大部分民企,在组织设计的时候采取比较简化的方式,通常先是职能制,规模大一些后导入事业部制,让它独立核算,给一些权限,灵活地发展。当然对于分权都没有解决的企业来说这是个巨大的进步。将来如何采取矩阵式,把业务的分工、边界的厘定和职能的共享、平台的建设整合起来,能够有效地衔接起来,对中国的企业还是巨大的考验。我接触过的中国企业案例,我觉得矩阵式成功的企业就是华为。

        三、组织“扁平化”不是绝对的

        传统企业的组织困境有时候就是帕金斯原理所说的,面多加水、水多加面,不断地膨胀,层级也不断地增加,确实需要扁平化。但层级的减少也不是绝对的,对于决策链短、需要对市场快速反应的组织,一定要扁平化;反过来说有些需要长期的决策,决策链也不能太短。我感觉中国的企业界包括专家还是比较喜欢概念化,事情的考虑从概念出发,这些都属于佛家里面讲的,脑子里面塞满东西,你不够空啊,就不够澄明,不够智慧。还是我前面所说的,实质上我们要从顾客价值出发,从向市场上输出什么、我怎样才能超越竞争,反过来倒推流程和组织,以及考虑资源的配置,那么到底是开放式的组织还是封闭式的组织,大组织还是小组织,扁平化组织还是非扁平化组织,自然结论就出来了。

        再说说扁平化。扁平肯定是一个趋势,这毫无疑问。那么具体到每一个企业,扁平到什么程度,比如说职位是5个层级还是10个层级,决策链条上的层次多少,肯定要根据每个企业的情况而定。你绝对的扁平,那新人怎么培养?有一些企业里面有一些职位配有副手,职责并不清晰,这似乎不科学,但一些重大职位、有风险的职位,就需要相互牵制、相互监督、防范风险。

        四、效率和公平之间、可行和理想之间需要达到一种平衡

        “瘦身”对国企来讲非常困难,那么国企在这样一个环境下,如何转型呢?被淘汰下来的人怎么办呢?

        瘦身对于国有企业而言确实比较难,这不仅仅只是涉及到经济的问题,还涉及到社会和政治的问题。国企情况也不太一样,有一些国企的老员工以前做过很大的贡献,现在岁数大了,你要瘦身,你把他推到社会上,也不符合我们中国的伦理。有一些国有企业,比如说垄断企业,内部存在一些利益组织,他们是来分享利益的,所以这个时候瘦身显然就比较困难。

        所以国企的瘦身计划实际上是一个综合解决方案。一些老员工慢慢过渡到社保去,有的人通过鼓励内部创业的方式进行分流。也可以采取类似赎买的方式,给一点利益,业务比较简单的,让一部分既得利益者去做一做;因为从主线业务上剥离了,主线的业务可能就更容易升级,企业的代价也不太大。这就需要一个平滑的、系统的考虑,需要在效率和公平之间、可行和理想之间达到一种平衡。


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