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  • 【四招帮你招到最靠谱的小伙伴!腾讯、滴滴、谷歌、Facebook都在用】
  • 标签: 人力资源 人才招聘 人才评价 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:1224    时间:2016/8/15
  •   中略导读:8月是新员工入职季,在移动互联时代,如何能够吸引来优秀人才,让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”,显著提高招聘“命中率”(即招聘的人才既能在工作上有持续出色表现,又能留在公司工作较长时间)呢?



      4S模型破解招聘困局:

      Standard(标准):我们需要什么样的人才?

      Sourcing(搜寻):通过什么渠道找到合适的人才?

      Screening(筛选):如何筛选最适合我们的候选人?

      Securing(巩固):如何确保我们看中的人才接受聘任?


      ▌标准:高标准,严要求,持续提升基准

      1、更加看重学习能力、激情和文化匹配

      学习能力

      在企业实践中,认为有学习能力的人具备如下特点:

      主动好学(心态):心态开放,对新事物有好奇心,主动钻研,不轻言放弃;

      归纳总结(聪明):比其他人能更快学习和领会新事物的特点;

      尝试摸索(实践):在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案,并持续改进迭代;

      反思总结(复盘):能清晰了解自己的强项和需要改善的地方,而且不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。

      谷歌的四个核心招聘标准中,有一条是“通用认知能力”,即“撷取新鲜事物,在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”,这其实就是学习能力。

      腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”,“爱学习”就是有学习意愿和学习能力,这种人可以持续成长。


      激情

      马云深信“做企业首先要有伟大的梦想,只要我们拥有梦想、激情和不断的努力,就可以到达成功的彼岸”。打造一个充满激情的团队极为关键,而有激情的人需要满足三个方面的特点:

      自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,不需要别人敦促,因为他们对工作有一种非做不可的使命感,不靠金钱驱动。

      热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力。

      勇气。他们敢于挑战更高目标,迎着困难不停前进,永不言败,而不是总想给自己留条后路。


      文化匹配

      文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相投”。

      华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人。京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管。谷歌希望招有谷歌范儿的人,这些人对模糊性感到舒服,聪明且谦卑。


      2、持续提升招聘基准

      企业明确招聘标准后,要树立一个目标,就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来,人才队伍就会越来越强。

      谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。

      亚马逊为了提升人才水平,在面试过程中设立了抬杆者这个角色来评估应聘者,通常都是比较资深的人兼任,他们负责提出相对较难的问题,并接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。



      ▌寻找:向优秀人才推销自己

      1、突出卖点(雇主品牌)

      就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样,企业要想清楚自己的目标人才,以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化,三者缺一不可。

      针对高端人才,企业往往采取单点猎聘的打法,卖点一定要定制化,高度匹配个人需求。

      对于广泛人才,企业应该树立一杆大旗,形成1~2个可以广泛传播的卖点,这是营销的平台式打法,这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。

      微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作,可以站在技术的最前沿,尽情发挥想象力和创造力。

      星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”,因为在这里,同事之间有朋友般融洽的关系,另外星巴克也做到了人人都有股票。

      谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号——做很酷又重要的事情(We Do Cool Things That Matter)。强调工作可以改变世界又有趣。

      2、让员工成为伯乐

      员工推荐一直都是最有效的招聘渠道——员工理解公司需要什么人才,也理解候选人的特点,如果员工真心热爱在公司的工作,他们就会成为效率最高的猎头,公司最好的伯乐。鼓励员工推荐有两个关键环节:

      让每一位员工成为品牌大使

      当一家公司的卖点(雇主品牌)名副其实时,员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。

      让伯乐知道自己推荐的千里马的进展

      提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展,否则会打击推荐员工的积极性。


      3、锁定目标人群,主动寻索

      企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手,主动联系,用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。

      常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图,参加专业论坛或者社区,认识该领域的顶尖高手。



      ▌筛选:谨慎做出聘任决定

      优秀的人才通常没耐心等待,为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策如此重要,甄选失误带来的影响如此深远,企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策,就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间,为什么不一次做对呢?

      那么,如何提升甄选质量?如下三个关键点需要尤其注意。

      1、运用有效的测评工具

      工作样本测试

      工作样本测试是最有效的单一测评工具,通常预测的有效性为29%。一个简单的例子,如果你招聘工程师,就让候选人写一段代码;如果你招聘一名策划人员,就让候选人写一段文案;如果你招聘销售代表,就让候选人试着卖东西给你。

      认知能力测试

      认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试,通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试,预测的有效性大概是26%。

      这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要,所以这项测验在甄选初中级人才的时候,越来越受到重视,例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。

      行为事件面谈

      这是结构化面谈的方式之一,在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备公司所要求的能力,通常预测的有效性是26%。在准备面谈前,面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

      导入性问题

      用于导入你关心的一项能力,通常以“请举一个例子”开头。例如,如果你想评估求职者的创新能力,就可以问,“请举一个例子,你是如何用新的方法解决一个棘手的问题?”

      探索性问题

      你需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

      S指情景(Situation):这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。

      T指任务(Task):这件事发生在什么样的场景下,你要完成什么任务?面对什么抉择或者两难?

      A指行动(Action):你扮演什么角色?你做了哪些事情?

      R指结果(Result):事情结果如何?你收到了什么反馈?

      行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖,像放电影一样还原当时最真实的场景,这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实,是否具备要考察的能力。


      2、严格的面试官质量管理

      信奉“牛人喜欢和牛人工作”的Facebook鼓励技术牛人申请担任面试官。但是,要成为面试官,他们需要通过培训,开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅导,直到可以独立面试,合格后才会给予面试官资格。


      3、严谨的审核过程

      谷歌非常独特的一点是,谷歌的用人经理没有录用决策权,而是交给了委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准,而委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策。

      而滴滴的程维说:“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队,所有总监以上的我都要见。”


      ▌巩固:悬千金不如礼下士

      1、Offer阶段:感情投资,以情动人

      找到了优秀人才,发了Offer,并不代表对方会过来,因为优秀人才除了你要之外还有很多公司抢着要。首先Offer上的薪酬待遇要合理,有竞争力。此外,在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进,让候选人觉得公司很关心他,重视他,以情动人才是关键。

      微软每年招的都是非常优秀的人才,但挑战是这些人一毕业都会拿到多个聘书。20世纪90年代微软的做法是:每年4月,由当时的CEO比尔·盖茨亲自打电话给这些人,邀请他们加入微软,一起改变世界。

      这个电话有很大的魔力,让候选人感觉公司很重视他,让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多,这些人就很有可能因为比尔·盖茨这个电话加入微软。


      2、融入阶段:管理期望,提供机会

      外部人才加入并不代表招聘工作的完成。因此,领导者责无旁贷地需要经营好融入阶段,在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战,在期望低落的时候加油鼓劲。

      找到新人专长和团队需求的结合点,像诸葛亮和关、张一样共同打赢一场胜仗,团队对新人的认可度就会提升,融入就顺利了。

      (内容摘编自中信出版社《变革的基因:移动互联网时代的组织能力创新》)


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