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  • 【跨国大公司到底该如何创新?通用电气选择坚持3个原则】
  •     作者:中略咨询    浏览数:1427    时间:2016-8-24
  •       中略导读作为改革中的国企,在“创新驱动”和“一带一路”走出去战略下,如何调整市场战略思路,从全球化的视野出发,以客户为本,以市场为本,形成“合作型全球创新”的新发展轨迹显得尤为重要。美国通用电气(General Electric,以下简称GE)创新的出发点始终着眼于对市场与客户的深入了解,把客户纳入到创新过程之中,让客户参与企业创新,从而实现了产业的发展和全球业务增长,GE的创新路径值得借鉴。


     


       今天的商业世界变革速度越来越快,大多数行业实际上已经成为买方市场,客户需求不一定是特定的产品或服务,而更可能是企业能否提供实现经济效益的解决方案。因此,通用电气(General Electric,以下简称GE)创新的出发点始终着眼于对市场与客户的深入了解。

     

      早在20世纪初,GE公司就开始了同中国的贸易,目前GE 所有业务部门都在中国开展业务。GE在中国的发展是一个不断求变的过程,也在不断探索和寻求新的模式与方法。15 年前,当时GE公司70%的销售都在美国和其他发达国家,新兴发展中国家份额相对较少,所以很多美国的基础创新成果转化成产品后就直接投入市场,那时GE的创新方式叫做源创新,在美国创新然后推向全球。大概在七八年前,整个新兴市场迅速崛起,GE开始考虑如何将先进的技术平台落地到新兴发展中国家,针对当地的需求开发产品,于是有了反向创新模式,即以新兴国家为创新起点,再反向推向全球。后来,在反向创新的基础上,GE又产生了一个新的模式——协同创新。与反向创新的最大区别是,协同创新是把客户纳入到创新过程之中,让客户参与我们的创新。

     

      在过去的几年中,我们看到GE发生了比较大的变化,至少是GE中国团队发生了变化:以前GE想的是卖什么产品,现在问的更多的是客户想要什么?产品创新是不是能够满足客户的需求?因为任何好的创新都必须以客户为本,以市场为本,企业发展需要与客户的增长紧密联系在一起,只有客户赚钱,企业才能赚钱。


           由内而外驱动


     


       从创新角度看,无论是源创新、反向创新,还是协同创新,GE创新本质上变的只是模式,创新驱动力不变:它是由外而内的,由市场和客户需求驱动的。

     

      以GE医疗业务为例,中国的医疗市场其实有两个,一个是高端,一个是基层。对高端的医院来讲,它的需求跟美国和欧洲的大医院没有什么区别,就是最先进的技术。这些技术无论在美国、日本或者中国研发,都可以在全球各地使用。因此针对高端市场,我们可以使用源创新的方式。


       但是,中国还有基层医疗市场,比如乡镇卫生院或者社区卫生院,它所承担的职能以及需要的人才技能,与美国的情况差异巨大。对于基层医疗,GE的产品就采用了反向创新模式。比如,GE的超声产品,中国原来只是接收者,但现在GE 全球的经济型超声研发中心就在中国,而且大概65% 到70%的超声产品都在无锡研发、生产和制造,然后出口到全球。

     

       此外,如果想要让GE的产品既能体现最现代的技术,又能符合基层医疗的需求,足够简便易用,就必须要让客户参与创新。

     

       针对中国基层医疗机构数字化升级,基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求,2015 年4月GE发布了数字化X 射线影像系统iDR,该产品是GE在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR 的研发过程改变了传统重研发轻互动的单向模式,使用“请进来”与“走出去”的方式将客户、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。具体而言,iDR 的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点,都是客户参与创新的成果。


        GE 的产品创新周期一般较长,像飞机引擎可能需要10 年,重型燃机可能需要七八年、医疗设备可能是两到三年。如何保证在这个过程当中,研发出来的产品,最后还能符合客户的需求?这是对传统研发和生产的一大挑战,他们的应对方式是不断探索创新模式,以确保可持续地创新,通过不断的“试错”来保持创新的活力。


           可持续的投入


     


       对GE来讲,创新是一个体系,这个体系里有很多要素在不断变化,但也有一些会保持不变。


       首先,创新需要持续地投入。


       不管是经济环境好或差,或者处于怎样的周期,这个原则是GE不变的。每年GE会把全球营业收入的7% 到8%投入研发,这些研发包括长期的基础研发,可能要到10年以后才能突破,短期并没有经济效益。同时,还有一部分研发是对产品的创新。GE创新体系中很重要的一点,就是对创新本身长期不变的、可持续的投入,无论在集团层面,还是在每个业务部门,以及在不同的区域都是这样。


       其次,GE现在在中国搭建的是全决策型的经济型产品研发中心。


       什么叫全决策?就是这个经济型全线产品研发中心在中国成立以后,所有决策都是在中国做,这样在决策层面上就非晰,但产品和未来的商业化过程是面向全球市场的。


       为了迅速提升本土人才能力,2014 年,GE在天津建了首个核磁共振工厂,这是中国作为全球卓越中心的一个很重要的本土化措施。对于人才的能力培养,GE采取了两种方式,一个是送中国人才去美国有经验的工厂、研发中心培训。同时,GE也会派有经验的国外专家到中国来工作,教会一批人。


      再次,GE 会有前瞻性的人才计划。


       所谓的前瞻性计划,就是每年都会做人才评估,但每年的人才评估,不仅是看今年的研究如何,展望明年该做什么,更多的是看5 年以后中国市场的发展,GE在中国应该怎么布局,这个布局需要多少人才,需要多少名工程师,以及需要什么样类型的工程师?这些工程师,今天从哪儿去招聘?如何去培养他?这个路径如何达到?因此,这个前瞻性的人才评估计划,在人才培养和创新过程中起到了相当重要的作用。


          不断“求变”的文化


     


       GE是一家体量很大的公司,需要确保不管在世界上哪一个国家,哪一个业务部门,大家都觉得这个公司是GE。所以,大企业的流程不能有太多的人为因素。但是,这样的过程管理、流程管理也存在一些弊端,比如如何应对突发的情况,或者一些新兴市场的情况,以及如何在流程管理中突破现有的技术和壁垒去实现创新。创新的关键是文化价值的驱使,求变的文化是GE文化中相当重要的一部分。这样一个求变的文化,只要渗入到员工的DNA 当中,他就能够看到问题并提出来,然后GE便可以对现有的体制和流程做一些系统的改变。所以,2014年GE 推的新价值观叫GE信念,GE信念当中有很大的变化,其中有一句话就叫“闯未知,展佳绩”(Deliver result in an uncertain world)。


        具体来讲,GE会运用一些管理实践来帮助员工实现“求变”。比较经典的是“群策群力”(work-out)管理模式,work-out 模式起源于杰克·的时代。work-out 是什么概念?比如,我们发现一个问题,大家会集思广益,并把所有不同职能部门的人锁在一间房间里,大家就这个问题讨论,当天不找出解决方案就不能离开,所以就叫work-out。其实,这种模式是鼓励员工去发现工作当中的一些问题,并解决问题。


       另外,GE还有一个模式叫做“精益创新”(fast work),是指快速立项,快速测试,快速获得市场、客户反馈,其实这也是GE 在全球试点的模式。fast work有点类似“风投”,比如项目组认为这是一个很好的想法,就报预算、立项,审核通过之后,下一个问题就是在未来3 个月你能够拿出什么样的结果。3 个月之后我们再来看是否达到了预期的结果,但不保证还会有继续的投资。这种fast work更适应于全新的市场,因为有很多的未知需要不断去尝试,如果一下给一年或者两年的资金,对项目和企业本身来讲风险是很大的,GE内部一直在不断尝试fast work 模式。


       在GE创新体系中, 求变的文化起到非常积极的作用,它的体现方式有两种,一是通过潜移默化的影响,二是通过像work-out 和fast work 这些模式,在实践当中去应用。

     

      对于任何一个全球化公司,其地位和作用,既取决于双方战略需求的契合,也取决于从“市场换技术”到“合作型全球创新”的新发展轨迹。跨国公司只有通过客户与市场驱动、持续投入以及不断求变的原则指引,通过创新与各国企业展开更具战略性的合作,才能更好地实现产业的发展和全球业务增长,从而实现双赢。


           文章来源:哈佛商业评论


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