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  • 【管理〡如何成为合格的HRBP?】
  • 标签: 人力资源管理 HRBP 基本素质 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:1215    时间:2016/9/23
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           中略导读:戴维·尤里奇提出了HR管理的价值新主张,他认为价值是由接受者而非提供者决定,并首创了我们今天HR耳熟能详的概念——HRBP。HRBP是未来人力资源的发展方向,那么应该如何转换思维方式,由HR向HRBP转型呢?

     

           HR理解业务和财务的两条主线

     

          图示的第一层面,对业务部门的绩效考核指标中,净利润与主营业务收入无疑是权重最大的。这两个指标以会计科目的形式直接列示在“利润表”中。所以,我们就能解释业务部门是老大,是利润中心,即为企业直接创造利润的部门,怪不得平时总是那么牛。


          第二层面,对HR部门的绩效考核指标中,人工成本的下降是老板最关注的指标。按照我国会计准则的规定,应付职工薪酬是以会计科目的形式列示在“资产负债表”中,但它如何进入“利润表”呢?在实践中,它是以管理费用(如中高层管理人员工资)和制造费用(如生产管理人员工资)归集到“利润表”中的。所以,应付职工薪酬是间接进入“利润表”的,这也能解释为何HR部门是成本中心。


          因此,HR懂些财务知识相当重要。但可惜的是,很多的HR(包括大部分的人力资源总监),他们看不大懂财务三张报表,更不要说三张报表之间的勾稽关系了。如果不懂财务的话,HR不可能与老板同频对话,晋升通道和发展空间就会受限,于是HR边缘化与低价值化就成为必然。


           HR部门与业务部门的关系


           1960年道格拉斯·麦格雷戈(X-Y理论的提出者)在其著作《企业的人性面》中,用了两章的篇幅专门讨论了业务部门与职能部门(特别是HR部门)的关系,他认为若两个部门有效协作,就会产生这样的关系:专家和客户。后来戴维·尤里奇在此基础上进一步提出了HR管理的价值新主张,他认为价值是由接受者而非提供者决定,并首创了我们今天HR耳熟能详的概念——HRBP。


           在企业实践中,我们知道HR部门与业务部门越来越融合,于是人力资源业务合作伙伴(HRBP)走上了历史舞台,这就如同电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚的角色。阿里巴巴把HR的角色定义为“政委”也正说明了HRBP是未来人力资源的发展方向。


           其实HRBP是典型的互联网思维,即客户导向HR部门以业务部门主线开展工作,站在业务部门的角度来设计HR的工作和流程,而传统的六大模块在互联网时代则显得格格不入、苍白无力。


           据不完全统计,53%的全球500强企业认为HRBP推行不成功,有种“可远观不可亵玩焉”的遗憾。而国内企业的HRBP基本上由资格尚浅的HR担任,只是做些基本性的HR工作,他们没有能力从人效提升的角度来支持业务的发展,更不用说其工作的质量得到业务单元(Unit)老大的认可了。我认为真正的HRBP要接地气,就要了解业务的性质(包括产品的毛利率、竞争对手情况等)与人员工作状态,俗称“走动式管理”,HR不要“居庙堂之高,而不知江湖之远矣。”


           请大家思考一下:为何HR部门常说要成为业务部门的合作伙伴,而财务部门、IT部门、办公室、战略发展部门等从来不提这个概念呢?


           怎么做HRBP的几点思考


           作为一个HRBP,到底应该做到哪些事情才算是合格、优秀的呢?最近笔者有以下几点思考,大家可分享讨论:


          1、首先要确保组织的顺畅,各个环节要和谐。


           这里面应该包括:促进业务之间流程的合理性和具体工作中合作的舒适性。要保证顺畅首先需要保证组织架构的合理性,流程中各功能要完善,要保证整个环节没有空缺;其次是要多沟通。对任何项目的运作,内部沟通要顺畅,各个环节一定要达成共识,项目经理的职责会非常重要,要保证各个环节的目标达成,而且要尽量让各个环节提前控制风险。如果很多风险不能控制,可能是流程存在问题,也可能是人员的能力不够。


           保证组织的健康还需要做好人才梯队,关键岗位要有后备人才。挑选后备人才的时候各级Leader一定要写清楚通过什么事件得出结论——这个人有潜力,或者现在就适合这个岗位。有关键事件的判断,这样后备人才才会比较靠谱。将能力量化或者对比才能做出比较合理和真实的判断。


           2、要保证工作量的合理性,也要保证效率。


           人员不能太多,也不能太少。工作要适当的饱和,适当让大家加点班,这样才能保证紧张感,同时也要保证投入产出在行业水平中靠前。这方面主要可看两个数据:一是考勤时间;二是投入产出比。这些数据可从财务和经营管理处要到,逐步积累数据以供长期使用评估。


           3、要有人性关怀,保证组织的氛围良好。


           对明显违纪的事情要有清晰的处理原则,维护公司的制度。对关键人员要实施动态的关怀,关键人员的生日病假要做些特殊处理。适合地组织一些团建,最好不要玩一些幼稚的游戏,让大家放松自然参加就好。


           4、文化建设要公开:文化建设包括荣誉激励、俱乐部管理、节日氛围、内部宣传。


          (1)荣誉激励

           长期激励可以参考公司的政策同步进行,要帮助部门成员勇于争夺公司激励。同时要有一些短期荣誉,鼓励大家去争取这些荣誉;要公开表扬,如海报可以贴出来;对于一些短期激励活动要做运营,打造一两个让大家都来争取的品牌荣誉。


           (2)俱乐部管理

            俱乐部管理要找到各类活动的骨干,给他们资源,让他们自己管理,要对他们提要求:要输出公开的资料和海报;要定期让俱乐部发出声音。

     

            (3)节日氛围

             各种节日要制造节日氛围,让大家参与。


            (4)内部宣传

             内部宣传要寻找关键事迹,让大家将工作中解决具体问题的方法轮流分享,供大家做总结,也利于大家进步。


           5、要学会敏锐的抓住矛盾,从矛盾着手去解决实际的问题。


           很多时候会出现同事之间的争吵。争吵的背后往往是业务的矛盾点所在,必要的时候HRBP需要抛弃HR的身份,从解决问题的角度去实际了解这些问题,帮助业务去疏通这些问题,合适的时候针对这些问题的共性提供一些解决方案,哪怕是非人力资源领域内的方案也要尝试去推动解决(这方面可以考虑推动业务部门自己去解决)。


           总之,HRBP实际的工作应该是对人的运营、对团队的运营,保证团队的战斗力,在团队低潮的时候帮助团队滤清方向前进;在团队胜利时驱动资源对团队进行激励,和团队一起前进。

     

          (文章来源:人力资源管理)


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