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  • 【鱼和熊掌如何能兼得 企业应该怎样兼顾短期利润和长期效益?】
  • 标签: 发展战略 核心业务 发展策略 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:1185    时间:2016/10/12
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           中略导读:在接下来的几十年里,将有2/3的公司面临一个关系到生死存亡的挑战:重新定义核心业务以保持竞争力。日趋激烈的全球竞争,飘忽不定的全球动态,日益加速的全球变革,置身其中的企业面对着不确定的未来。企业管理者必须对企业的核心做出根本性的变革,以加速未来的增长——在这同时,还必须继续提供能保持现有利润的产品和服务。鱼和熊掌如何能兼得,企业应该怎样兼顾短期利润和长期效益?本文给出了答案。

     

           尽管企业的增长的方式通常被划分为有机增长和无机增长,也就是内源增长和外源增长,但如今这种区分已经变得非常模糊。

     

           在“以现有成果为基础做大做强”的意义上,有机增长通常是最容易、最快速的增长方式,但它的改进幅度也较小。当然也不能一概而论,比如从推销产品转向推销解决方案的模式,就能迅速实现收入大幅增长,利润显著增加,差异化更加明显,客户参与更加深入。

     

           波音公司就是发现了这一点,才开始提供飞机租赁以及服务合约。同样,IBM也是因此才开始提供商业咨询解决方案而不仅仅是技术。

     

           在“收购自己没有的东西”这个意义上,无机增长最常表现为企业收购,尽管往往是更友好的合并(会计准则规定必须有一方是收购者)。这样的交易充满了危险:双方能否精诚合作,能否实现协同增效——不仅要节约成本,还要把双方的能力和业务组合融合起来,取得比各自单干更大的建树。

     

           戴姆勒与克莱斯勒、美国在线与时代华纳、惠普与康柏等企业间的并购都曾麻烦不断,可谓前车之鉴。失败的并购不仅会造成巨额的资金损失,还会损害企业的声誉。

     

           当然也有成功的并购,比如宝洁收购吉列。在成功的并购中,显然有很多正面的理由支持双方结合:能力互补(宝洁像似科学家,吉列像似工程师),产品组合互补(宝洁偏重于女性个人护理,吉列则偏重于男性),市场渗透互补(宝洁占据了成熟市场的大型超市,吉列则控制了小商店以及新兴市场的分销渠道)。

     

           合并的效果立竿见影。双方相互学习,融合精华,去除糟粕,很快就实现了真正的增长(跟合并后的总量相比),利润也大幅提高,而最引人瞩目的是股价的飙升。

     

           企业有3个主要的增长平台(见图1)。我们不应该把这些平台看成是单项选择,而应该视之为一系列的机会,组织在每个层面都应该从中做出多项选择。这些平台的区分标准是实现增长所需投入的时间和努力,还有关联的风险和回报。

     

           图1:可持续盈利性增长的平台


           这三个“增长平台”分别是:


          1、运营增长:把正在做的做到更多更好。

     

          增加

          让客户购买更多的产品和服务——星巴克增加了可选的饮食品种和饰品,促进更大量、更频繁的购买。

     

          保持

          留住最优质的客户——雷克萨斯重视个性化服务,用服务和未来的服务续约留住客户。

     

          拓宽

          吸引新的细分客户群——可口可乐用新的饮用理由和新的饮用内容吸引了新的细分客户群。

     

           延伸

           通过新的渠道进一步延伸——通过特许经营和店内合作,Top Shop把影响扩大到世界各地的年轻人。

     

           全球化

           进入新的地理市场——Zara迅速将其店铺组合扩展到了世界各个角落。

     

           差异化

           传达新的品牌主张——斯柯达重塑了品牌形象,从“生锈的老破车”变成了“有态度又皮实的汽车”。

     

           精简机构

           提高经营效率——达美航空进行了彻底的重组,从而削减了成本,提高了效率。

     

           2、创新增长:用不同的方式做好正在做的

     

           发明创造

           开发新的产品和服务——汇丰银行始终致力于为众多客户开发新的金融服务。

     

           再应用

           为产品创造新用途——飞利浦探索怎样把他们现有的产品和技术派上新用场。

     

           合作

          与新的伙伴合作开发解决方案——迪士尼经常跟获得特许经营权的伙伴合作来打入新市场。

     

           多元化

           推出副品牌或子品牌——奢侈品牌范思哲意识到,他们需要用副品牌来吸引不同的客户群。

     

           推概念

           设计新的商业模式——波音重新设计了他们的商业模式,专注于合作服务。

     

           共享

           结成联盟以共享资源——思科与遍及全球的通信业伙伴结成了联盟。

     

           找到合作伙伴

           充分利用亲密的合作伙伴——三星利用客户基础雄厚的合作伙伴打入了新市场。

     

           3、战略增长:做不同的事

     

           塑造

           塑造你愿景中的新市场——苹果公司对市场进行了彻底反思,并按照自己的愿景塑造了市场。

     

           专注

           成为某个领域的专家——英国帝国化学工业集团精简了业务,专注于核心领域。

     

           扩展

           多元化发展,进入邻近品类——耐克把品牌扩展到了越来越多的运动项目。

     

          收购

          买下直接竞争对手——惠普之所以收购康柏,就是希望借此统治个人电脑和打印机市场。

     

           联合

          找到一家互补的企业——宝洁与吉列联手,一起提供最好的男士和女士用品。

     

          风险投资

     

          创建新的风险业务——谷歌一直在设立各种专项团队来尝试新的业务。

     

           转移

           带领企业转入新市场——IBM意识到他们的遗产不是他们的未来,因此抛弃了个人电脑业务。

     

           这些不同的举措合起来可以提供一个“增长组合”,帮助企业实现短期和长期增长。视组合内容的不同,其要求的努力和带来的风险也不同。怎样实现取决于组织。大多数举措可以诉诸内部和外部手段,但具体怎样做才是正确的,这要看市场和组织的实际情况。

     

           说到底,企业的成长非常简单,就是要利用已有的资产(包括品牌和关系),把它们跟最佳的市场机会匹配起来,从而实现盈利性增长。

     

           把资产与机会相匹配是个创造性过程,简单来说就是把最优资产与最佳机会匹配,然后创新地探索不同的组合怎样可以实现增长。

     

           经过塑造和评估的最佳举措放在一起就构成举措组合:“运营”增长通常见效最快,但影响最小。你需要一些这样的增长,以证明努力是有效果的。“创新”增长将需要略长一些的时间,但有可能产生更大影响。这样的增长你也需要一些。“战略”增长将是一个更缓慢的过程,但其结果会让人们起立惊呼“哇!”这样的增长你肯定也需要。

     

           像任何人为管理的组合一样,确定增长组合的挑战在于把握好相当简单的“显然型举措”与更需要战略眼光的“大赌注”之间的平衡。增长必须成为战略规划不可或缺的一部分,要把所有举措摆到桌面上,评估它们的相对优势和弱势(见图2)。

     

           图2:影响、风险和见效时间平衡的增长组合

     

           只有这样增长组合才能浮现,增长才能得到管理。


           该由谁来管理企业的增长呢?

     

           因为增长往往只被看成是一个结果,一个衡量标准,而不是一个可管理的过程和活动,所以它通常就无人管理,或者被归为首席执行官或财务总监的职责。


           增长需要有专人管理,而其管理者必须具备最优秀的增长思维,并且最贴近市场机会、创新驱动能力以及销售工作。最合理的“首席增长官”通常是“商务总监”。尽管这个角色在组织中仍是新生事物,但他却能同时关注销售和营销、定价和盈利能力、现在和未来,并在整个组织内倡导增长。


           加速


           在持续努力创造更多价值的过程中,有三个方法可以增加企业的经济价值(即可能的未来现金流):一是提高利润率,二是降低风险,而最好的方法则是加速增长。


           加速增长可能看似很显然:只要工作更努力,加速增长就会来得更快些。然而,企业必须跟着市场的步调运转,即使企业能影响市场。


           一个有效管理的增长组合可以用不同的方法来加速。实际上,可以把三个增长平台看成是螺旋桨的三个叶片(见图3)。要实现加速增长,我们不必非得循序渐进、先易后难,完全可以难易兼顾、双管齐下。

     

           图3:通过战略、创新和领导来加速增长


        “螺旋桨”的叶片不断地产生动力,然后就像飞机起飞一样,增长曲线开始成指数地拉升。


           增长“加速器”的例子包括以下方面:


           加快决策


           大型组织决策慢、抓不住机会的毛病众所周知,尤其是在增长的规划讨论阶段。


           加速开发


           通过阶段重叠、活动外包、实地测试和改进,来缩短新产品的上市时间,简化新的流程和系统。


           市场感知


           更迅速、更敏锐地察觉市场变化,及时响应不断变化的客户需求、竞争对手的行动和正在形成的市场。


           双重细分


           评估潜在客户群,不仅要考虑他们当前的特征、动机和价值观,还要考虑将来的演化趋势。


           尾流效应


           驱动创新,使产品和服务升级能够与战略性举措(比如战略风险投资)同时启动,从而加快员工对战略举措的理解和落实。


           内部创造力


           鼓励员工追求增长,欣然接受他们的创意,给予他们自由发挥的空间,赋予他们责任感,从而让他们能在自己的职责范围内,创造性地帮助企业实现增长。


           聪明地选择合作伙伴


          合作伙伴当然得能满足你们的某个需求,比如能帮你们进入某个细分市场,但是除此之外,你们还要能够从他们那里学到更多东西,以更多方式与他们合作。


           集中资源


           把更多的资源和努力集中到最关键的市场和机会上,把核心业务做到精益求精。


           组织灵活性


           制定灵活的流程,培养乐于接受持续变化的文化,消除惯性和墨守成规。


           拓宽融资渠道


          要有更便捷的融资渠道可以满足不时之需。要知道,风险投资家的心态是随时准备投资,瞅准机会就下手。


          组合平衡


          要保持正在进行的战略举措与运营举措之间的平衡,确保投资和资源配置得当。


          专注的管理


          用专注的责任感和资源、反复的强调和奖励,使增长成为可以明确考核的活动。


           对增长的需求只会愈演愈烈。如今,市场日益全球化,竞争日趋激烈,技术让一切都变得越来越快,客户越来越容易感到厌烦。面对这样的趋势,组织需要着眼于意义更大、速度更快的增长战略。


           正如克里斯·祖克(Chris Zook)在《不可阻挡》(Unstoppable)一书中所说:


       “在接下来的几十年里,将有2/3的公司面临一个关系到生死存亡的挑战:重新定义核心业务以保持竞争力。日趋激烈的全球竞争,飘忽不定的全球动态,日益加速的全球变革,置身其中的企业领导者面对着不确定的未来。高管们会越来越深刻地认识到,他们必须对企业的核心做出根本性的变革,以加速未来的增长——在这同时,他们还得继续提供能让他们活过眼前的产品和服务。”


    (文章来源:《商业天才》)


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