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  • 【中略微课堂:品牌的力量在文化】
  • 标签:     作者:中略咨询    浏览数:507    时间:2019/4/30
  •   为什么有些“品牌”一诞生就会让消费者情不自禁的喜欢、信赖,继而产生“忠诚”?为什么有些“品牌”,却是昙花一现?


      “品牌力”的差异是什么?一个品牌的生命力来自哪里?本次微课堂给大家做个简单的分享。


      首先,品牌的竞争本质上是品牌文化的竞争。一个产品的外形和功能可以被无限接近的山寨,但是,品牌的内涵和品牌文化却无法被复制。这就是品牌的力量。


      所谓品牌文化就是该品牌为了与消费者进行良好沟通的精神和情感,其作用主要体现对外部客户的影响。品牌文化包括“品牌形象、用户利益主张、品牌故事、沟通口号”。品牌形象很好理解了品牌的LOGO,产品的包装盒一系列能跟用户视觉上沟通的形象;用户利益主张就是你这个产品有什么用?能解决哪些人的哪些痛点?品牌故事就是用一个能打动人心(至少能让用户相信)的故事;沟通口号就是广告语。


      所谓企业文化通俗来讲,就是在没有法律规定、也没有设定制度的条件下,企业自觉倡导的默认的行动、行事风格。比方说:在公司没有制度规定必须加班的情况下,员工习惯于主动加班,就是一种企业文化;员工羞于向朋友说出自己所服务的企业,也是一种企业文化;员工自觉的对消费者肩负起“打造优良品质、保障产品与服务安全、对客户责任,以客户为中心……”的负责任行为,才是创造品牌价值,保障产品品质的源泉。这样的理念、认知、行为和精神特质,恰恰是依靠企业文化才能获得的力量。


      由此可见,企业文化虽然只是作用于组织内部成员的思维模式和行为模式,发挥着凝聚员工,激励员工,形成共识,引导共同行动的作用,但是,其结果却在客观上决定了品牌价值的大小,塑造着品牌内涵和品牌文化,构成了品牌的文化差异性。


      一、导致品牌力量差异的根源


      下面,我们通过几个著名品牌的案例分析,以便大家更好的理解。


      [案例1] 海尔的“人单合一”模式是海尔品牌力量的文化保障


      众所周知,海尔的企业文化始终引领着海尔的品牌文化。那么,海尔品牌背后的文化事实究竟是什么?



      海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代,海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈,共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式,"人"即具有两创精神的员工;"单"即用户价值。每个员工为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现,整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。


      人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜。



      传统管理模式是以企业为中心制定的,人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。这种差异,就是企业经营哲学的差异,说到底,就是企业文化的差异。



      人单合一双赢的本质是我的用户我创造,我的增值我分享。也就是说,员工有权根据市场的变化自主决策,员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。这种变革与创新,更是企业经营体制创新的最佳实践做法之一。


      [案例2] GE的Session C机制,是GE最为重要的会议之一。它揭示了GE的人才评估识别过程和特质,而人的差异,恰恰是GE品牌差异的直接推手。这是由GE的文化差异决定的。



       Session C是GE对公司人力资源工作进行的评估,从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划,是识别人才的过程,也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。


      在Session C体系中,GE会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估。评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C,每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划,并拟定下一年度需要参加的培训。GE从价值观和业绩两个维度对员工进行区分,以此为基础进行人才的激励、储备、培养和优化。


      这种文化使GE在全球范围内获得了“绝对领先的人才优势”,而显著差异化的人才优势创造了GE  品牌的差异化竞争力。


      可见,品牌的差异在人才,人才的差异在文化。



      [案例3] 华为:V-Cross模型和HRBP机制是华为核心价值观传承的发动机,更是华为企业文化的严肃实践和创新。



       华为人力资源体系全面转型为“业务伙伴”,人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门,从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。


      在转型过程中,华为提炼了HRBP的角色模型——V-CROSS。在这个模型中,华为HRBP将在公司扮演六大角色:


      1)   战略伙伴:基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施;


      2)  HR解决方案集成者:打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案;


      3)   HR流程运作者:设计HR流程并保持高效运转;


      4)   关系管理者:与内外部利益相关者保持紧密的沟通,建立良好的关系;


      5)   变革推动者:面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革;


      6)   核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。



      华为赋予HRBP作为“核心价值观传承的驱动者”,这是华为给予“华为企业文化”的最高礼赞,更是华为严肃实践企业核心价值观的有力证明。这也是许多企业去华为游学所没有感悟到的东西。正因为有这样的文化,才有今天的华为,才有华为的品牌价值。


      二、企业如何提升自身的品牌力?


      品牌力量外显在形象,内驱在文化。品牌的力量不在形象,而在客户价值体验。企业如何提升自身的品牌力,具体应从以下五点着手:


      1、以“战略为导向”—— 确保“本质正确”



      以企业发展战略为导向,以品牌体系存在的问题为导向,确保品牌建设和品牌力的提升能切实为战略服务,确保品牌文化与企业文化在本质上保持一致。否则,一旦品牌文化与企业文化脱节,则易陷入“心口不一、言行不一、内外不一”的被动局面,甚至导致庞大的品牌建设投入功亏一篑。


      2、用“优秀文化”引领 ——“百年品牌”建设


      一个优秀的企业,其品牌价值和品牌力无不是由内部的“文化体系、战略体系、组织体系、运营体系、销售体系、产品体系和服务体系”等共同而持续作用的结果。


      而“品牌价值、品牌个性、品牌传播、品牌销售和品牌管理”等一系列品牌营销中的关键任务均离不开“优秀企业文化”的引领。这是打造百年品牌绕不开的投入。



      3、充分认识到“品牌建设”的专业性——做到“体系正确”


      任何一个品牌的品牌力形成,都是一个专业体系支撑的结果,品牌建设更需要在顶层作出系统而全面的规划。唯有对“品牌战略、品牌文化、品牌架构、品牌形象、品牌营销和品牌管理”进行专业的规划,才能形成一个有效的品牌体系。这是打造品牌力的基础保障。



      4、充分发挥“企业文化力” —— 保障产品“事实正确”


      企业文化的魅力就在于它可以塑造出符合组织发展意志的、群体的思维模式和行为模式,而这样的思维模式和行为模式恰恰是一个企业创造出优秀的品牌价值差异的关键,这正式企业核心竞争力的来源。


      可见,唯由优秀的文化力,才是保障企业产品和服务事实正确的本质,才是提升企业品牌力量的关键。



      5、确立科学的“品牌建设策略”——保障“路径正确”


      1)   以战略为导向,确保“本质正确”。


      2)   用优秀文化,引领“百年品牌”。


      3)   让企业文化,使产品“事实正确”。


      4)   通过建设规划,保障“体系正确”


      可见,一个追求卓越品牌价值的企业,应当通过企业文化建设来提升和创新自己的营销理念和品牌理念、改善行为模式、完善制度体系,着力打造企业的“思想力(认知和态度,责任与使命)、策略力(科学性与方法论)、行动力(实践与效率)和形象力”才能提升品牌力量,提高品牌价值。


      唯有“文化力”转化成“品牌力”,品牌才有生命!


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